Business Process Management
Business Process Management je dnes již nezpochybnitelným nástupcem tradičních koncepcí řízení. Jde o fenomén, ze své podstaty velmi široký a dynamický, který si klade za cíl jediné - učinit podnik pružnějším, konkurenceschopnějším a jeho procesy efektivnějšími. Nejedná se jen o další z řady módních vln v manažerském instrumentáriu, ale o nutnost, která zvyšuje šance podniku na přežití.
Je zcela na místě zmínit se o přínosech a omezeních navrhovaného řešení, neboť jde o argumenty, které u vedení organizace rozhodují o případné (ne)realizaci. Otázka omezení navrhovaného řešení může být specifická dle podmínek konkrétní organizace, přesto uvádíme určitý všeobecný výčet problematických oblastí, na které narážíme.
Přínosy
- Procesní model – je základním stavebním kamenem procesně řízené organizace, který konsoliduje veškeré dění související s chováním organizace při zachování vzájemných vazeb a souvislostí.
- Nedocenitelná pomoc při změnovém řízení – změny procesů a souvisejících infrastruktur jsou jednoznačně identifikovatelné, jsou známy dopady před provedením změny a lze také provést „sanity check“ před/po implementaci změny.
- Jednotnost přístupu - modelovací nástroj skrze pravidla modelování „tlačí“ na jednotný přístup k mapování a modelování procesů organizace, výstupem je tak ucelený a vnitřně konzistentní procesní model popisující chování organizace stejným jazykem napříč celou organizací.
- Analytické možnosti – modely a objekty jsou na úrovni repository propojeny soustavou typizovaných vazeb. Celý procesní model si lze představit jako prostorový objekt, kterým lze libovolně otáčet a vytvářet nejrůznější analytické pohledy na modelovanou realitu (procesní, organizační, produktový, informační, znalostní,…).
- Provázanost prvků - do modelu jsou všechny objekty zaznamenány pouze jednou, modelovací nástroj pracuje s výskytovými kopiemi , změny objektů se automaticky promítají napříč celým procesním modelem.
- Dynamika modelu – lze prohlížet strukturované úrovně procesů, subprocesů, přesouvat objekty, modely ve struktuře, provádět editaci atributů, importovat objekty.
- Vizualizace procesů – modul modelování umožňuje vytvářet procesní modely v závislosti na vrstvě modelované reality. Uživatel si dle potřeby v procesní dokumentaci zobrazuje modelovanou realitu zasazenou do kontextu ostatních částí systému procesů.
- Konsistentní procesní model - s daty uloženými v jedné centrální repository v sofistikovaných strukturách vytváří synergické efekty. Manažeři na všech úrovních mají kvalitní informační podporu pro řízení, rozhodování a zlepšování procesů, procesy jsou provázány do řetězců s ošetřenými rozhraními mezi procesy.
- Jasné vazby procesů na strategické cíle a jednoznačné odpovědnosti – strategie, resp. strategické cíle, dávají kontext struktury procesů a z druhé strany procesy naplňují strategické cíle. Organizační struktura je přizpůsobena procesům nikoliv opačně. Pro všechny zaměstnance lze z procesního modelu získat podrobný popis všech odpovědností a činností, které mají vykonávat, dokumentů, s kterými mají pracovat, každý proces má svého vlastníka a zákazníka.
- Soulad business procesů s regulatorními požadavky – metodický postup, spolu s použitými typy modelů, provazují identifikované regulátory s procesy. Změna regulátorů vyvolá skrze vazby mezi objekty změnové řízení procesu.
- Strukturovaný sklad znalostí – největší konkurenční výhoda v podobě znalostí, není ukládána jen v „hlavách zaměstnanců“, ale ve strukturovaném procesním modelu. Z tohoto úhlu pohledu je potenciál využití procesního modelu nezměrný (nahrazení vnitřní předpisové dokumentace, školení nových zaměstnanců).
- Vysoké možnosti optimalizace - jsou dány komplexním pohledem na procesy a množstvím informací, které popisy procesů poskytují. Pro všechny procesy jsou stanoveny metriky a existuje prostředí pro trvalé sledování jejich dosahování.
- Trvalé zvyšování zralosti organizace a business procesů - na základě vyhodnocování zpětné vazby z procesů prostřednictvím jejich metrik a skrze metodický postup (vytěsňování podpůrných a hodnotu nepřidávajících aktivit) a zralostní model PEMM dochází k posunu ve všech klíčových faktorech zralosti organizace a procesů.
- Podpora ICT – informační systémy procesně řízených organizací plní infrastrukturální roli, procesy pouze generují požadavky na funkčnost a IS tuto funkčnost obsluhuje. Obě vrstvy jsou na sobě nezávislé. Informace pro nasazení takového informačního systému poskytuje v plné šiří právě procesní model.
Omezení
- Zavedení BPM s podporou SW nástroje představuje pro podnik investici - v podobě licencí a transferu znalostí do podniku. Dále se předpokládá, ostatně jako u každého kritického projektu, významná podpora vedení.
- Nezanedbatelná pracnost - při vytváření procesního modelu. Z tohoto omezení se rázem může stát přínos v podobě kritické revize současného nastavení procesů.
- Procesní řízení (procesní model) - nepředstavuje „quick fix“ na všechny neduhy organizace i když přispěje k zvýšení efektivnosti a výkonnosti procesů.
- Procesní řízení je koncepcí řízení podniku neslučitelnou s tradičním funkčním řízením - transformace na jiný způsob řízení se dotýká prakticky celé organizace. Z toho plyne nutnost postupné adaptace souvisejících systémů (hodnocení výkonnosti, motivace a rozvoj zaměstnanců, pracovních postupů,..).
- Práce procesního analytika je obvykle prací na plný úvazek - organizace musí tuto roli vytvořit. Dokonce je žádoucí určitá nezávislost na řídích strukturách. Procesní analytik musí být dostatečně kreativní osobnost s určitým nadhledem, která dokáže vidět věci v širších souvislostech. Technické znalosti nejsou na škodu, avšak není žádoucí tuto roli přenášet na IT.
- Procesního řízení také předpokládá určitou velikost organizace a složitost sítě business procesů. Pravděpodobně nemá valného smyslu investovat do modelování procesů v podniku jednotlivce či mikropodniku s 10 zaměstnanci. Pokud se podniku daří a roste, pak s krizí autonomie, kdy centralizovaný způsob řízení již přestává kapacitně dostačovat a nastane potřeba nutného delegování, je zcela na místě uvažovat o procesním řízení coby manažerském nástroji.
- Naše metodické postupy jsou zasazeny do kontextu modelovací notace ARPO, což přináší určitá omezení. Kroky metodiky související s mapováním a modelováním business procesů jsou obecné a v podstatě nevylučují nasazení jakékoliv SW nástroje, zatímco vytváření dalších provázaných pohledů na business procesy a jejich logické okolí je specifické, akcentuje potenciál (modelování a následné vytěžování obsahu repository), který se využitím ARPO Software v tandemu s upravenou notací modelování nabízí.
- Procesní model nepopisuje vyčerpávajícím způsobem všechny procesy organizace. Námi navržená metodika modelování počítá s určitou mírou abstrakce a rovnováhou mezi vynaloženým úsilím a přidanou hodnotou popisu procesů. Vždy je nezbytné popsat hodnototvorný řetězec, tedy klíčové procesy, které jsou podstatou existence organizace. V praxi může být celá řada procesů, u nichž je dostačující popis globálních atributů – typicky procesy, které organizace zajišťuje formou outsourcingu (např.: BOZP a PO, problematika EMS, účetní služby, facility management apod). V úvodní etapě obvykle navrhneme strukturu procesního modelu, tedy procesně významných oblastí, kterými by se měla organizace zabývat.